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光华搬迁重新定位,推动两大变革



我来到了从化“新家”的广州花卉研究中心(以下简称“光华”),听了“光华人”的介绍,看着“光华人”的忙碌,体验了从组织到生产的全过程。这一过程,每一个细节的规范,都反映了“光华人”的严肃性和创新性。

对于此举,广州花卉研究中心副主任陈丽思表示,该中心从“零”开始,围绕两个转变重新定位:第一,在科学研究方面,有必要从追求育种结果转向进一步整合育种和生产。育种是中心。 “固定之星”已经坚持了9年多。目前,筛选期更符合市场需求。品种是未来研发的重点。其次,在生产方面,我们必须从规模转向第一。掌握流程建设。结合科学研究和生产的结果需要时间,但在“光华”的新家园逐步实施过程建设。

建立苗木“档案”

每个成年人,无论是学习还是工作,都会有一个记录体验的文件。现在,“光华”的苗木也有自己的“档案”,记录了从整个生产过程到出货的反馈。具体到操作,种子文件“文件”包括质量检查中的“证书”和售后跟踪表。

在工业产品出货之前,包装中通常会有产品质量证书。现在“证书证书”制度也适用于“光华”苗木。该中心建立了严格的装运前苗木质量检验流程。每批幼苗在装运时需要两级控制。第一级是销售人员的质量控制责任,第一级是生产部门副经理的责任。签署确认以进行检查。质量检查包括各种方面,如幼苗病,根系和整体健壮性。在疾病方面,中心与华南农业大学合作建立了快速检测系统,可以更好地保证出货质量。

当这个检查过程首次实施时,产品消除率增加,但质量更好地稳定。生产经理曾伟达表示,尽管今年有很多客户在追逐苗木,但该中心严格执行该流程,不会提供不符合标准的产品。例如,中央标准是90分达到标准,虽然60点的苗木客户也会想要,但中心不允许供应。整个检查过程对人负责。该过程由检验订单实现。每个检验单分为两个,一个是跟随产品给客户;第一个存根是记录从生产到交付的各种过程的负责人。一旦发生泄漏,就会知道。谁是负责的人。

售后跟踪表用于记录离开中心后幼苗的“经验和表现”。在客户收到货物后,1个月后,4个月后等,中心有人打电话询问运输和接收是否有任何问题。这些幼苗的表现如何等待并记录下来。

“该中心拥有200多名员工,90%的员工从事生产。苗木“档案”是过程建设,每个员工都负责围绕质量生产质量。最终目标是加强对苗木质量的控制。“曾伟达强调苗木”档案“的作用。

温室“学校式分销管理”

在新基地,该中心已完成30个标准化生产温室,每个温室4000平方米。对于这些温室,该中心实施了“学校式分销管理”。学校根据不同的等级安排学生,中心根据不同的产品类型安排使用温室。根据苗木中心的生产中心,考虑到成花试制,整个生产过程分为不同的阶段,如瓶苗,塞苗,杯苗,半成品和成品,根据全年的产量和不同阶段的产品。需要生产区域,中心计划每个阶段所需的温室,以确保温室中只有一个阶段的产品,即同一温室内的同一生长产品,以促进温室的调节温度,照明等环境因素,从而更好地保证产品质量。

这个过程看起来很简单,但它与很多细节管理有关。曾伟达告诉记者,苗木离开组织培养室后,他们先去炼油室。精炼厂之间的温度调节非常重要。通常,需要空调。就像学校的低年级学生一样,他们需要更加细心的照顾。然后去筛盘育苗温室,在此期间温度较低,光线较弱。下一步是去幼苗温室。幼苗也分为前两个月和最后两个月。温室的管理要求是不同的。这表明“学校式分销管理”是非常必要的,最终苗木质量的提高也是非常有效的。此外,该中心还实施了一个封闭,高效和适当的机制,用于管理6000平方米的组织培养室。升级过程和管理机制需要时间,但正如陈立思所说:“这两年并不紧急,质量第一。”的确,随着研发育种的“固定之星”,加上规范生产,“广阔的道路将越走越宽。

“光华”员工正在进行集体培训。